Crescendo menos e enfrentando uma concorrência muito maior, a Natura procura uma fórmula para voltar aos velhos tempos — sem abandonar o modelo de negócios tão caro a seus fundadores

São Paulo – A Natura começou 2011 cheia de otimismo. Na teleconferência de resultados do primeiro trimestre, o presidente da empresa, Alessandro Carlucci, ostentou com orgulho dados como o aumento de 13% na receita líquida e a simbólica chegada à marca de 1 milhão de consultoras no Brasil.

Para analistas e investidores pendurados ao telefone durante a teleconferência, aquilo tudo era um tanto tedioso: mais uma vez, a Natura crescia aceleradamente. Mais uma vez, a empresa ampliava sua base de revendedoras. Mais uma vez, a companhia ganhava mercado. No entanto, à medida que o ano avançou, a Natura teve de lidar com uma situação inédita desde que abriu o capital, em 2004.

Problemas operacionais, aumento da concorrência e um setor que expandiu menos que o previsto fizeram com que a companhia crescesse apenas 1 dígito nos três trimestres que se seguiram, encerrando o ano com uma expansão de 9% na receita líquida, para 5,6 bilhões de reais.

Na teleconferência realizada no dia 17 de fevereiro para apresentar os números de 2011, Carlucci reconheceu que o desempenho da Natura ficara “abaixo do esperado”. Embora a empresa tenha anunciado um lucro recorde de 831 milhões de reais no ano, as ações da Natura na bolsa subiram menos de 1% no dia seguinte.

O recado era claro: para o mercado, havia algo de estranho naquele resultado. “Crescer quase 10% num ano em que a economia como um todo expandiu apenas 3% seria um baita resultado para qualquer empresa”, diz Daniela Bretthauer, analista da Raymond James. “Entretanto, a Natura acostumou o mercado a taxas muito maiores de crescimento.”

O que aconteceu com a Natura em 2011? Os desafios enfrentados pela empresa começaram já no primeiro trimestre do ano passado, quando teve início a substituição de seus 28 sistemas de venda e gerenciamento de estoques por um único modelo, o SAP. Era para ser uma operação relativamente simples — mas acabou não sendo.

“Foi como se a companhia inteira tivesse sido desligada e ligada novamente, como se faz com um computador”, diz Marcelo Pinheiro, presidente da DirectBiz, consultoria especializada em vendas diretas. “Muita coisa se perde no meio do caminho.” Com 90% dos pedidos das consultoras realizados pela internet, parte significativa deles (não divulgada) acabou não sendo computada pelo novo sistema.

Ao mesmo tempo, produtos que estavam em estoque simplesmente não apareciam na tela do computador, fazendo com que a produção da Natura fosse projetada em cima de dados irreais de demanda. Devido à confusão, o índice de não atendimento (ou seja, caixas que chegam incompletas às revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que o padrão da Natura. A situação só foi normalizada no início deste ano.

Por mais traumática que tenha sido a transição de sistemas, é consenso entre analistas e investidores que se tratava de um ajuste necessário a uma empresa que dobrou de tamanho nos últimos quatro anos — e que passou a estar presente em 100 milhões de lares brasileiros.

O problema é que essa troca, da maneira como foi conduzida, prejudicou sua relação com as consultoras. A constante falta de produtos e a descentralização das promoções para as unidades regionais, nem sempre cientes dos problemas de produção enfrentados pela companhia, fizeram a produtividade das revendedoras cair quase 8%, o menor patamar em cinco anos.

A redução nas vendas fez com que a participação de mercado da Natura no setor de higiene e beleza recuasse pela primeira vez desde 2008, para 23,2%. Na área de perfumaria, a mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos percentuais de mercado, segundo dados da consultoria Kantar Worldpanel.

“Poderíamos ter feito uma transição mais lenta e menos traumática? Sem dúvida. Mas queríamos trazer os resultados dessas mudanças o mais rapidamente possível”, diz José Vicente Marino, vice-presidente de negócios da Natura. Em 2011, as ações da Natura desvalorizaram 23%, ao passo que o Icon, índice que mede o desempenho das empresas de consumo no Brasil, recuou apenas 0,2%.

Para colocar a operação de volta nos eixos, a Natura decidiu gastar. Somados aos 350 milhões de reais investidos no ano passado, estão previstos outros 420 milhões de reais para 2012, o maior valor já injetado pela companhia em projetos de expansão e infraestrutura de sua história.

Além de construir novos centros de distribuição, a ideia é que, até o fim do ano, 70% de todas as entregas sejam feitas em um prazo de 48 horas, o dobro da taxa atual. Está em estudo um projeto para que a própria Natura se encarregue da entrega dos itens diretamente ao consumidor, eliminando a intermediação da consultora.

Segundo EXAME apurou, um piloto desse projeto, batizado de Biosfera, deve começar a ser testado ainda neste ano. (Oficialmente, a Natura nega o piloto.) Enquanto isso não acontece, a Natura tenta como pode aumentar a produtividade de suas consultoras.

As revendedoras seniores, que administram centenas de outras consultoras, passarão a ser remuneradas também pelo faturamento de sua base, e não somente pela quantidade de pedidos.

A Natura só não perdeu mais espaço porque sua maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a empresa inaugurou um centro de distribuição na cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo, para dar maior agilidade à entrega de seus produtos.

No entanto, a troca de sistemas para a inclusão do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi ainda mais caótica do que a da Natura. Eram comuns atrasos de até três semanas na entrega dos produtos, que não raro chegavam à casa das consultoras incompletos ou sem a nota fiscal.

O índice de não atendimento dos pedidos chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais que a média histórica. A receita da operação brasileira recuou 6% no último trimestre, para cerca de 1,5 bilhão de reais. O mau desempenho no que é hoje o maior mercado da Avon provocou, em fevereiro, a demissão do presidente da subsidiária local, Luis Felipe Miranda, há sete anos no cargo.

Ao mesmo tempo que Natura e Avon enfrentam problemas, a disputa pelo mercado de higiene e beleza fica mais acirrada. Gigantes do setor, como L’Oréal, Procter&Gamble, Unilever e John­son­&­Johnson, lançaram mais de 4 000 produtos no Brasil e investiram quase 7,5 bilhões de reais em publicidade ao longo de 2011, um aumento de 27% em relação ao ano anterior.

Como resultado, o mercado deve encerrar 2011 com expansão de 7,5%. Boa parte desse crescimento deu-se no varejo, sobretudo de farmácias, e não no comércio porta a porta. Segundo dados da Abihpec, associação de empresas do setor, as importações de produtos de higiene e beleza, principais itens disponíveis nas drogarias, cresceram 26% no ano passado, pouco mais de 1,5 bilhão de reais.

“Para as multinacionais, somos o concorrente a ser batido”, diz Marino, da Natura. “Sabíamos que seríamos atacados por todos os lados. As farmácias, por exemplo, oferecem um nível de variedade e serviço em que é difícil competir.”

Para tornar as coisas um pouco mais complicadas, a disputa pelas revendedoras nunca foi tão grande. Em fevereiro do ano passado, o Boticário lançou-se no mercado de venda direta com a marca Eudora. Em pouco mais de seis meses, a empresa já tem cerca de 40 000 revendedoras.

A Jequiti, do empresário Silvio Santos, cresceu 20% e ampliou sua base de consultoras para quase 200 000. A americana Mary Kay praticamente dobrou de tamanho de dois anos para cá ao oferecer descontos de 40% às suas revendedoras — e já distribuiu seis de seus famosos carros cor-de-rosa àquelas com melhor desempenho. Finalmente, a peruana Belcorp, que começou a operar no Brasil em outubro, já tem mais de

70 000 candidatas cadastradas. Com a economia brasileira operando muito próxima do pleno emprego, o ritmo de crescimento na base de consultoras da Natura vem caindo trimestre a trimestre. Se há dois anos crescia cerca de 30% a cada três meses, hoje esse aumento não passa de 15%.

Diante de um mercado mais difícil, a Natura tem buscado algumas saídas para voltar às antigas taxas de crescimento. A expansão internacional tornou a fazer parte dos planos de seus principais executivos.

Paralelamente, a empresa inaugurou sua primeira loja em São Paulo para vender alguns de seus produtos diretamente aos consumidores — o espaço, aberto na badalada rua Oscar Freire, vai funcionar entre os meses de fevereiro e junho.

Outra frente de ataque é o desenvolvimento de produtos: a Natura tem buscado maneiras de acelerar seu ritmo de inovação, sobretudo em cosméticos e perfumes. Enquanto na Avon e no Boticário o prazo médio para que um novo produto chegue às revendedoras é seis meses, na Natura ele chega a dois anos.

Isso porque, além de criar o conceito do produto, a empresa precisa de aproximadamente um ano e meio para desenvolver as comunidades locais, os fornecedores e conseguir todas as licenças ambientais. A linha VôVó, lançada no ano passado, precisou de dois anos e meio para sair do papel.

Em 2009, a empresa lançou uma linha de sabonetes e hidratantes à base de pitanga. Foi um sucesso estrondoso: o lote foi vendido em duas semanas. Para dar conta da demanda, a Natura despachou um time de executivos para encontrar outros fornecedores de pitanga orgânica.

Eles só acharam fornecedores da fruta cultivada pelo método tradicional. Resultado: tiveram de esperar o ciclo da pitanga orgânica, de cerca de seis meses, para voltar a oferecer os produtos.

Com mais de 1 000 protótipos em diferentes estágios de desenvolvimento, a Natura busca formas de lançá-los mais rapidamente, sem que isso comprometa os valores caros a seus fundadores — a exigência de uso de pitangas 100% orgânicas não é um acaso. Como fazer as duas coisas ao mesmo tempo? Eis o dilema da nova fase da Natura.

Exame

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